Entreprise libérée : la liberté ne se décrète pas, elle se co-construit

Suppression de la hiérarchie, responsabilisation des salariés, libération des énergies, amélioration de la réactivité, de l’agilité, etc. En un mot, tendre vers l’esprit start-up. Du moins, ce qu’on imagine être l’esprit start-up. Porté il est vrai par des « success stories ». Parce que les personnes retrouvent une capacité à être debout, se sentir vivantes, elles sont souvent plus performantes.

Le mouvement, la réflexion, les expériences en lien avec l’entreprise libérée, sont une très bonne chose. Le curseur qui mesure le nombre d’échelons hiérarchiques, pour ne pas parler d’armée mexicaine dans certaines organisations, devait être déplacé.

Si le processus est en cours ou déjà abouti, plusieurs questions néanmoins se posent.

La première question — mais nous allons vite la balayer — est de savoir si nous n’avons pas poussé, à notre tour cette fois mais dans l’autre sens, le curseur un peu trop loin. Suppression des échelons hiérarchiques mais aussi de son corollaire, suppression de tout contrôle, pour proposer en toute fin une forme de joyeuse autogestion. La réalité est plus heureuse. La plupart des dirigeants, comme ils font bien la différence entre autonomie des personnes au travail et, ce qui serait dangereux, indépendance des personnes au travail, ont su maintenir des points de contrôle. Ce qui ne retire évidemment rien à la confiance placée dans les personnes. Pour qu’il y ait horizontalité, il faut qu’il y ait verticalité ; pour qu’il y ait abscisse, il faut qu’il y ait ordonnée ; pour qu’il y ait souplesse, pour qu’il y ait agilité, il faut qu’il y ait rigueur. Dans le monde de la start-up, il y a bien une différence fondamentale entre le(s) dirigeant(s) fondateur(s) et les salariés de l’entreprise.

La deuxième question réfère au recul que l’on peut avoir sur cette nouvelle forme d’organisation. Parce que c’est seulement lorsque le bateau coule que l’on peut savoir de quels gestes on est capable (Cocteau, Les parents terribles), cela vaut tout autant dans la vie professionnelle et dans la vie privée, c’est seulement le jour où l’entreprise connaît des moments difficiles, voire une crise, que l’on peut dire si son organisation est solide ou non.

La troisième question est celle qui nous mobilise ici. Parler d’entreprise libérée — qui est d’ailleurs une traduction libre de l’ouvrage de Tom Peters Liberation Management — ne nous semble pas tout à fait satisfaisant. Comme trop souvent, comme on peut dire « le système », « l’entreprise »…, ni le « système », ni « l’entreprise » en réalité ne parlent. Derrière l’entreprise, derrière le système, il y a toujours un homme, une femme ou un groupe de personnes. Plutôt que de parler d’entreprise libérée, nous préférons parler d’hommes et de femmes plus libres dans la façon d’exercer, voire d’inventer leur travail, plus libres dans des organisations plus agiles, etc.

Qu’est-ce que cela change ? La mise en avant et la reconnaissance de la coresponsabilité des hommes et des femmes. L’évidence que si les dirigeants sont responsables de la mise en place des conditions extérieures qui peuvent permettre aux hommes et aux femmes d’accéder à plus de liberté dans leur travail, il appartient à chacun de se saisir ou non de ces nouvelles potentialités mais aussi nouvelles exigences. En un mot, il leur appartient de s’autoriser à mettre en place les conditions de leur liberté.

Dans la compréhension que cette liberté et capacité à décider de leur devenir participent à la qualité de vie au travail (on retrouverait ici tout ce que nous avons déjà dit : autonomie, prise de responsabilité, prise d’initiatives, mais aussi retour d’expérience, échange sur les métiers, temps de réflexivité, etc.). Que celle-ci ne se décrète pas, mais qu’elle se décide, qu’elle se choisit. Surtout, qu’elle aussi se co-construit.

Dans le cadre proposé par les dirigeants, il appartient à chacun de décider de son propre cadre. Être ou non l’acteur de sa propre qualité de vie au travail. Cela veut dire vouloir plus de liberté, et son corollaire, être plus responsable. Pouvoir, par exemple, dans la solidarité et l’altérité, identifier des problèmes peut-être non repérés par la direction. Décider de la mise en place de groupes de travail. Proposer et tester des solutions. Etc.

Agir toujours, en quelque sorte, dans son travail « d’après la maxime grâce à laquelle on peut vouloir en même temps qu’elle devienne une loi universelle » (Kant)

 

Loick Roche

Dean & Directeur général de Grenoble École de Management.

Auteur- Conférencier ;

Cet article a été co-écrit avec Laurent Rivet, Agence Pôle Presse, Journalisme d’entreprise, Stratégie de contenus digital/print

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